Leadership Gap 2035: la silenziosa svolta d'epoca nella leadership pharma

L'industria farmaceutica discute intensamente di IA, digitalizzazione e nuove terapie. Un cambiamento che sul piano strategico pesa in modo altrettanto forte resta però in larga parte sotto la soglia della percezione: l'imminente ondata di pensionamenti nelle posizioni dirigenziali. Non si annuncia con i titoli dei giornali, bensì con la demografia, ed è proprio per questo che viene sottovalutato.

Che cosa sta accadendo adesso

L'invecchiamento della popolazione in età lavorativa è statisticamente comprovato. Secondo Eurostat, all'inizio del 2024 oltre il 21 percento della popolazione dell'UE aveva 65 anni o più, l'età mediana era di 44,7 anni. Le proiezioni EUROPOP2023 mostrano che questa tendenza si acuisce fino al 2035: in molti paesi la quota di occupati più anziani cresce più rapidamente di quanto le giovani forze qualificate riescano a subentrare. Per il settore pharma tutto ciò si concentra in una strozzatura concreta. L'Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln, 2024) segnala divari crescenti soprattutto nei ruoli dirigenziali e di esperti altamente specializzati, e il VFA Macroscope (2025) rileva che il ricambio di forze accademicamente qualificate non è sufficiente a compensare l'ondata di pensionamenti. Il risultato è un Leadership Gap strutturale.

La proiezione fino al 2035

Fino a un 30 a 40 percento degli attuali dirigenti in pharma e Life Sciences potrebbe uscire per ragioni di età entro il 2035. Il problema non è però soltanto il numero di uscite, bensì due effetti che lo aggravano: il periodo per il trasferimento del sapere esperienziale critico si accorcia, cosicché la conoscenza rischia di andare perduta prima di essere stata trasferita. E la generazione che subentra deve al contempo portare con sé nuove competenze, dalla trasformazione digitale all'agilità regolatoria fino alle decisioni guidate dai dati. Il divario è quindi doppio: un divario di esperienza e uno di competenza.

Sei campi d'azione che si intrecciano

Una risposta solida non è un singolo strumento, bensì un quadro coerente composto da sei campi:

• Pianificazione delle successioni e talent pipeline. Talent pool riesaminati regolarmente per le posizioni chiave, percorsi di carriera che preparano in modo mirato gli High Potential a compiti dirigenziali e cross-training tra funzioni come ricerca, produzione e mercato, anziché decisioni ad hoc al momento dell'uscita.
• Sviluppo della leadership e formazione continua. Programmi di leadership con focus su trasformazione, agilità e know-how regolatorio, mentoring da parte di Senior Executive esperti e rotazioni internazionali per la competenza interculturale.
• Employer branding e acquisizione di talenti. La competizione per il ricambio dirigenziale va oltre il pharma classico, fino a tech, biotech e healthcare. Una comunicazione chiara del purpose, modelli di lavoro attrattivi e trasparenza sui temi ESG affinano il profilo di datore di lavoro.
• Diversity, equity e inclusion. I team dirigenziali diversificati sono considerati più resilienti e innovativi, eppure la quota femminile nei consigli di amministrazione dell'industria farmaceutica europea è ancora nettamente sotto il 30 percento. Promozione mirata, programmi per gruppi sottorappresentati e training sui bias per i comitati di selezione intervengono qui.
• Digitalizzazione e Future Skills. Data literacy, uso dell'IA e collaborazione digitale diventano competenze centrali dei dirigenti, costruite tramite upskilling, integrazione di Digital Native in ruoli di leadership e cooperazioni con imprese tech.
• Modelli di organizzazione e governance. Modelli di dual leadership, un ruolo più forte di consigli di sorveglianza e comitati dei soci nella pianificazione delle successioni e piani di transizione comunicati in modo trasparente danno struttura al cambiamento.

Questi campi funzionano solo insieme: senza pianificazione delle successioni il miglior training si dissolve, senza un profilo di datore di lavoro attrattivo i talenti non arrivano nemmeno e senza vera diversità restano inutilizzati grandi potenziali.

Perché agire adesso

Il Leadership Gap non è un rischio dal verificarsi incerto, bensì una certezza demografica con orizzonte temporale noto. Chi oggi sviluppa una strategia chiara non mette al sicuro soltanto i talenti, ma la capacità di innovazione e di competere. La domanda non è se il divario arriverà, ma come un'azienda lo colma attivamente.

Come Entourage supporta

Come consulenza specializzata in Life Sciences con accesso proprio a professionisti e dirigenti, accompagniamo le aziende nello strutturare la transizione: dall'identificazione dei ruoli chiave critici e dalla costruzione di percorsi di successione solidi, passando per la copertura di posizioni dirigenziali e di esperti, fino all'accompagnamento del cambiamento organizzativo che va di pari passo con un ricambio generazionale.